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转载以下资料供参考\x0d\x0a\x0d\x0a工厂管理\x0d\x0a\x0d\x0a一.理解工厂的本质\x0d\x0a\x0d\x0a设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。\x0d\x0a\x0d\x0a赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。\x0d\x0a\x0d\x0a一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。\x0d\x0a\x0d\x0a二.理解客户\x0d\x0a\x0d\x0a1.客户的需求\x0d\x0a\x0d\x0a现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.我们推出的品种是否适应市场的需求？公司总部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？工程部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？工程部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.我们新产品推出频率能否满足客户的需求？工程部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.产品的品质可靠，稳定品保部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.6.产品能否如期交货 PMC负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.7.产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制管理层负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.8.售后服务是否良好市场部负责\x0d\x0a\x0d\x0a2.客户反馈的信息\x0d\x0a\x0d\x0a客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.客户的建议：处理途径：客户销售部市场部工程课\x0d\x0a\x0d\x0a2.2.客户的投诉：处理途径：客户销售部市场部品保课\x0d\x0a\x0d\x0a2.3.客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出回收分析提供给管理层和责任部门\x0d\x0a\x0d\x0a3.客户信息的处理\x0d\x0a\x0d\x0a客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。\x0d\x0a\x0d\x0a三.理解工厂的职责\x0d\x0a\x0d\x0a公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：\x0d\x0a\x0d\x0a1.开源：\x0d\x0a\x0d\x0a公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。\x0d\x0a\x0d\x0a而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。\x0d\x0a\x0d\x0a2.节流：\x0d\x0a\x0d\x0a即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。\x0d\x0a\x0d\x0a既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。\x0d\x0a\x0d\x0a工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。\x0d\x0a\x0d\x0a现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。\x0d\x0a\x0d\x0a工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a四.品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a品质管理存在于工作的每一时间，每一地点\x0d\x0a\x0d\x0a品质管理分为产品品质管理和工作品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a1.产品品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.1.“人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.2.“人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.3.“人”的岗位职责是否明确\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.4.“人”的工作是否有明确的工作指引\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.“人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.6.公司的厂规厂纪规定的是否合理\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.7.公司的薪酬制度是否合理\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.8.有无建立有效的奖惩措施和激励政策\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.9.公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.10.“以人为本”有无真正的实施措施\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.1.“机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.2.“机”采购回厂后有无验收\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.3.有无建立编号登记和管理履历表\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.4.有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.5.对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.6.操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.7.对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.1.“料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.2.新的料件有无经过工程的试装检验\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.3.新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.4.安规部品有无制定控制程序\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.5.新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.6.首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.7.是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.9.料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.10.料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.11.料件异常引发的品质问题能否及时发现,并采取有效措施,防止问题进一步扩大.\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.“法”的控制点为：\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.1.是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.2.作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.3.有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.4.工程课有无不断优化作业方法并加以文件化\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.5.新的作业方法有无对作业员进行再次培训\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.“环”的控制点为：\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.1.工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.2.工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.3.工作现场的温度，湿度,噪音有无控制程序并切实执行\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.4.有无应急措施防止突然断水,断电,断汽带来的对品质的危害\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.5.对有毒,有害物品有无管控\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.6.消防和作业安全有无监管\x0d\x0a\x0d\x0a2.工作品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。\x0d\x0a\x0d\x0a2.2.部门的责任有无明确划分\x0d\x0a\x0d\x0a2.3.部门的内部架构是否齐全\x0d\x0a\x0d\x0a2.4.部门内的各层工作人员的职责是否清晰\x0d\x0a\x0d\x0a2.5.部门的运作程序有无明确规定\x0d\x0a\x0d\x0a2.6.各部门的交叉有无程序规定如何衔接\x0d\x0a\x0d\x0a2.7.各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨\x0d\x0a\x0d\x0a2.8.持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少\x0d\x0a\x0d\x0a工作品质管理遵循的原则是：\x0d\x0a\x0d\x0a人人有职责，事事有程序，管理有目标，不良有矫正，体系有监督\x0d\x0a\x0d\x0a也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化”\x0d\x0a\x0d\x0a五.成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。\x0d\x0a\x0d\x0a产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理.\x0d\x0a\x0d\x0a1.降低物料的采购,储存,消耗成本\x0d\x0a\x0d\x0a物料成本占全部成本的60%以上,是工厂控制的重点,.\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.降低采购成本控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.1.在品质保持不变的前提下,要求现有供应商降价,通常公司对采购部的要求是年降价目标5%,并加以考核\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.2.始终寻找质优价廉的新供应商,经过工程,品保的稽核及小批量试验后,列入,并每月分配给一定的采购额,一者分散风险,二者对原供应商施加压力.\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.3.始终寻找更靠近工厂的供应商,以缩短采购周期\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.4.在制订采购合同时,要特别注意: a.尽量用月结方式结算订单合同, b.对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c.对到料不按时,来料批退,补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.对采购部的考核目标为:\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.1.采购订单按时完成率\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.2.来料不合格率\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.3.补换料按时率\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.降低物料储存成本的原则是JIT,即及时原则,其控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.1.对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.2.对货仓执行安全库存和最高库存管制\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.3.对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.4.对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.5.对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控,其控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.1.对每种物料的损耗应有最高限额的管控\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.2.对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.3.每月对主料损耗进行评估\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.4.对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算,并在每月总结中评估生产课的节约状况\x0d\x0a\x0d\x0a2.制造成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a制造成本管理即工时损耗管理,其控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.1.工程测量并制订标准工时,供财务作为核算基准\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.2.工程编制作业流程时,拉平衡率最少要达到85%以上,并不断予以提升\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.3.生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例,减少搬运,物料处理,助拉,统计文员,修理等人力浪费.\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.4.加强人员培训和制程监管,防止人为失误,提高生产直通率,降低维修工时\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.5.控制加班比例和审批\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.6.提高机器设备的利用率\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.7.提高PMC的计划和物控能力,注重各工段的衔接,减少待料时间\x0d\x0a\x0d\x0a3.品质成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a品质成本虽然在财务报表上没有单列出来,实际上在成本中占有相当大的比例,管理者往往重视物料成本和制造成本,忽略品质成本,结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升,不但冲销了节约的本意,而且大多数情况下是得不偿失.\x0d\x0a\x0d\x0a品质成本管理的控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a3.1.控制来料不合格比例和特采比例,减少挑选和加工的工时损耗.\x0d\x0a\x0d\x0a3.2.提高产品的一次性合格率，减少维修成本。\x0d\x0a\x0d\x0a3.3.压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。\x0d\x0a\x0d\x0a3.4.降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等於客户的返修率.\x0d\x0a\x0d\x0a3.5.从事品保人员比例的控制\x0d\x0a\x0d\x0a4.管理成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a管理成本包括人力管理成本,指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理;行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制.其控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a4.1.对各部门的管理架构进行审批和精简\x0d\x0a\x0d\x0a4.2.对岗位的设置需进行科学的评估,实行定责,定职,定人的三定原则\x0d\x0a\x0d\x0a4.3.公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.\x0d\x0a\x0d\x0a4.4.办公用的日常耗材应进行每月统计和评估\x0d\x0a\x0d\x0a4.5.水,电,汽的节省应管理\x0d\x0a\x0d\x0a4.6.会议应管理,以达高效率,同时避免在加班时间开会.\x0d\x0a\x0d\x0a 5.品质管理和成本管理既矛盾,又交融,在两者中间寻找一个平衡点,即实行”中庸”之道,靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累.当两者严重冲突,非得放弃一方时,请记住工厂的本质,一切以品质为先.短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来,但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题,他带来的是客户对我们信誉的丧失,客户会离我们而去,这将危害工厂的生存的基石.所以,在现阶段,工厂面临千头万绪的困难时,请各位首先把握住最后一道关卡:把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内,不要让不良流到客户手上.这是工厂管理成功与否的最低标准.。
什么是精实生产与管理目录壹、前言近年来，整体经营环境竞争激烈，顾客需求也愈趋个性化发展，企业不仅要生产出在价格方面具有竞争力的产品，另外高质量、多样化、短交期与安全性亦是基本必备条件。企业为了求取生存与维持获利，除积极寻求开源之道，无不纷纷另行采取各项节流手段，导入多样少量的生产模式，删除不必要的工、减去不必要的料之「偷工减料」成本降低大作战，消除工作现场的各种浪费。彻底排除无谓浪费与提升附加价值，可大幅改进公司整体的效率与效能。然而，到底要进行什么改善活动？要使用何种手法？进行步骤为何？一般企业均不知所措，或仅仅进行表面肤浅的接触，容易造成治标不治本的假象，到头来又是回归原点，终究还是一场空。在迈入二十一世纪之后，有关探讨多样少量生产的「精实」（ Lean）相关话题在日、美、欧等地备受瞩目与关注，其中包括精实制造（ Lean Manufacturing）、精实生产（ Lean Production）、精实思维（ Lean Thinking）、精实整合（ Lean Integration）、精实文化（ Lean Culture）、精实企业（ Lean Enterprise）、精实组织（ Lean Organization）等，都成为全球工程、管理和社会学相当热门的共同话题，这也迫使许多企业开始留心于制造现场的改革。「精实」（ Lean）的本意代表紧密结实与减脂瘦身，传统大量生产方式堆积过多库存，且制造前置时间相当冗长，而精实制造则仅需较少的人力、空间、资金、时间，就能够生产出符合顾客多样少量需求的产品。第二次世界大战后，日本丰田汽车公司因应多样少量生产趋势，发展出「丰田式生产体系」，亦称为「实时生产」﹝JIT﹞，俨然成为精实思维的创造者，现今精实制造的原则与作法大多均依丰田汽车管理模式发展出来。精实制造是企业永续经营的基础，它的本质是期望以较少的投入来产生更多的产出，达到缩短在制时间、减少搬运、节省人工、排除浪费，及提升作业附加价值等目标，为企业充分展现竞争优势。因此，兑于生产工厂的作业现场而言，朝精实制造挺进，绝对是生产型态的一大转变，亦是一项重要的改革活动。贰、精实生产的定义一、杜绝浪费﹝一﹞成本由材料、人工、设备及管理成本所组成，降低成本必须从企业内部可以掌握的部分开始改善。﹝二﹞七大浪费 1.过量生产； 2.等待； 3.多余的动作； 4.库存； 5.搬运； 6.修改报废； 7.无效率的制程。二、持续改善与学习三、改善质量﹝一﹞品管与全面品管是大势所趋；﹝二﹞什么是品管 1.品管是生产或服务的过程中，经由追求价廉物美观念的启发与一套缜密的做法，使得产出的商品得到客户确切的满意。 2.现今品牌公司对所谓的《提高质量》应包括产品的质量、工作的质量、管理的质量等。参、丰田汽车管理一、各界对丰田的评价二、丰田汽车背景三、「丰田模式」具有世界一流的效能 1.丰田模式：以卓越的作业流程为策略武器 2.丰田如何变成全世界最优秀的制造业者：丰田家族与丰田生产制度的故事 3.丰田生产制度的核心：杜绝浪费四、丰田模式的事业原则五、如何把「丰田模式」应用于你的组织 1.运用「丰田模式」使技术型与服务型组织转型-自働化- JIT-拉式系统-广告牌方式-多样少量生产-多能工-持续改善-以现场为中心-以人为本的管理哲学肆、精实生产的认知与转换一、经理团队的认知变化二、员工的认知变化在2005/7/1出刊的远见杂志里，宋秉忠的「日本车攻陷底特律」一文中介绍精实生产的情境如下：「精实生产使每一个第一线工人都要负起品管的任务，他们不能只会一种技术，必须另外花时间学习，成为多能工。管理阶层也必须厂办合一，把办公室移到工厂，以便第一时间解决生产线反映的问题。」三、设备的改变四、人力的调整与变化五、生产方式的变革六、管理方式的调整七、经营思维伍、结论一、在现场改善的活动中最大的问题是什么？台新企业管理顾问公司的许文治先生曾说：有些人的观念难以改变，总是抱着传统的观念在工作。二、要改善必须要能改变现状；三、大野耐一：丰田生产方式﹝TPS﹞具有实践重于理论分析，时机与效果重于过程的色彩。壹、何谓精实生产一、精实生产的目标：精实生产的终极目标在杜绝浪费，透过管理团队、员工、供货商与事业伙伴持续改善与学习的环境逐次减少浪费，加速生产线、质量管理与行政管理等改善的流程，以提升产品质量与满足顾客的要求。二、什么是浪费？在生产活动中没有增加产品的附加价值就是浪费三、加速流程、杜绝浪费、改善质量贰、丰田汽车管理系精实生产的典范一、管理变革：丰田的精实生产制度改写了全球产业的历史，它不仅带领制造业超越大量生产制度，走向新纪元，同时带动全球几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。二、建立质量文化：丰田最重视的是确实执行与采取行动，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对失败时，才有矫正的机会。于是，藉由不断改善，或应该说是靠不断尝试的行动以获得改善，就能提升实务与知识。－－丰田汽车总裁张富士夫三、加速流程：从一开始，丰田就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个、买下那个，但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必须回溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。－－丰田公司创办人丰田喜一郎四、杜绝浪费：我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，藉由移除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。－－丰田生产制度发明者之一大野耐一五、现场改善：在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问「五个为什么」。－－大野耐一六、打造学习型组织：我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。七、「丰田模式」可以扼要总结为两大支柱：「持续改善」(Continuous Improvement)与「尊重员工」(Respect for People)。一般把「持续改善」称为直译自日语的「改善」(kaizen)，是丰田汽车公司经营事业的基本方法，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即「丰田模式」的第二个支柱，丰田汽车公司提供员工就业保障，透过促使员工积极参与工作之改善而达成团队合作。身为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解，我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝向共同目标。定义与说明共同目标、共同理解达成此目标的途径、激励员工和你一起展开这趟目标之旅、移除这条途径上的障碍以帮助他们秤这些就是管理者存在的理由与目的。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想，就我个人的经验而言，我认为「丰田模式」是实现此管理者角色的最佳方法。 2.第一类原则长期理念：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜 3.第二类原则正确的流程方能产生正确结果-建立无间断的作业流程以使问题浮现-使用「后拉式制度」以避免生产过剩-使工作负荷平均(平准化)-建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化-职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础-使用视觉控管，使问题无从隐藏-使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程 4.第三类原则发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值-栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工-栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队-重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善 5.第四类原则持续解决根本问题是组织型学习的驱动力-亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)-决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策-透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织参、精实生产的管理特征一、自働化二、JIT三、拉式系统四、广告牌方式五、多样少量生产六、多能工七、持续改善八、以现场为中心九、以人为本的管理哲学十、消除浪费：生产成本在制造业的营运成本中，往往占极高的比例。因此能否以具有竞争力的成本满足客户的需求，便成了企业存亡的关键。意味着产品的源流设计和功能得时时符合客户的需求与品味，成本也必须越来越具有竞争力。消除浪费的关键便在于理清满足顾客需求的最低成本为何，以及如何将成本降至最低的方法。经理人该怎么做才能消除浪费？承认浪费的存在,让浪费现形。首先要定义什么叫浪费?依据"精实生产系统定义",活动没有增加产品的附加价值就是浪费，最好是能够成本量化来衡量。例如某个布号在胚布制程，单位成本比目标成本(可能依市价或策略上考虑来订)低0.5元,表示产生附加价值0.5元。再细分的话,或许准备段无附加价值,但织布制程产生的价值Cover准备段,因此要研究准备制程的生产活动有无浪费。一般不会产生附加价值的活动,包括等待、走动、搬运、监视、检验、重修等，但有一些动作仍是需要的,例如检验,因为在现有的质量水平下仍无法免除检验,这就是以检验的浪费来掩盖质量的变异。要使交期能符合顾客的需求，现场或仓库就多备了许多在制品及原物料的库存，但是掩盖了质量的不良、重修，设备的低稼动率、员工的生产力等。全力消除这些浪费，比试图进一步改善单一项具附加价值的活动，例如提高制造设备的速度，成效应当更为显著。另一个挑战就是浪费进入制造现场前先予以制止。细心观察的话，通常可以发现产品设计与制造技术衍生了许多潜藏的浪费。产品设计中原来是不需增加某道制程或填加助剂，但为避免质量的变异太大无法量产，因此就多了这些成本。因此从源流设计面,应该也可找出许多的浪费。从产品生产流程的，我们也可盘点很多浪费项目，比如刚才提的设计，接下来就是库存、人力、设备、原物料、能资源及其它会产生成本的地方。肆、如何落实精实生产的理念？首先主管们要确实了解精实生产的内容及精神。接下来能组成项目组织来推动，组织活动包括教育训练、盘点流程活动、拟订活动的策略及目标/衡量指针/时程计划/负责人、定期进度检讨、绩效回馈及修正计划。在绩效衡量的层面,是非常重要不能疏忽的，如同您开一架飞机，没有正确且实时的仪表板数据，很糟的状况是误导您资源投入焦点。再不然这些信息是没有参考价值的，也就无法引导您要从何改善起，因此成功的精实生产系统，量测的功能也扮演一个很重要的角色，衡量指标的选择及准确的信息情报(包括成本、生产数据...)则是2个关键要项。上述所讲的绩效衡量功能，不要忘记做记录，否则一切都是空谈。精实生产所牵涉的范围绝不仅止于改善个别的生产流程。它是一项复杂的工作，牵涉到组织内所有的部门，因此精实解决方案是跨部门且全面性的。以上只是个人对精实生产的一些浅显看法，请大家能踊跃在讨论区”精实生产”分享您的看法。 JIT在运动鞋工厂推行的实际成效 JIT（及时生产）在运动鞋工厂的实际成效前言：随着中国加入WTO，不但国内各种企业的市场竟争不断白热化，同样在制鞋业方面处于世界前列地位的各大品牌之间的竟争，其实也是如此，本人有幸在近几年中，从头至今亲身经历在其改革过程之中，借此机会希望能尽我所知，在此班门弄斧、抛砖引玉，希望能对于国内制鞋业起到稍许的帮助作用，则心愿已足。本人从事生产运动鞋已有十年过头，过程之中，一直做的都是一个品牌——Adidas,本来在1999年之前，此品牌的生产状态均还算是少样多量的型态下生产，众所周知，对工厂而言，少样多量意味着产量损失少、效率高！但是从进入2000年之后，Adidas总部开始强力推行LEAN——精益（实/简/细）生产，并且在很快的时间内由运动鞋世界十大品牌的第三位，一跃成为居Nike之后的老二,为此其它品牌争相引进，以此作为改革之起点。（但事实上虽然都有在做，但终究没有做的同样出色）那么到底为何有如此大的成效而造成在鞋业界如此大的影响力？本人虽无法知道Aadidas到底在这过程之中的成效方面其它更具体的数据，但从在生产工厂内部所产生出的成效，确实证明其非同凡响，特别是对于一些想发展的更好更强的国内制鞋企业，更是具有一定的参考、学习与实用价值！做LEAN对工厂有什么作用？直接而可以帮助工厂： 1：减少库存。 2：节省生产空间。 3：缩短生产交货期时间。 4：提升效率。综合来说可以提升工厂整体竟争能力！下面是一家是专生产制造世界名牌运动鞋（Adidas）的大型台资工厂，在鞋面组合线的改善过程是笔者亲身参与、体会的。改善前；组合线运用传统的；水平式机器布置方法、大批量生产方式，造成工厂在生产过程中的在制品很多，制造过程时间也特别长，同时因大批量生产造成很多不必要的搬运、点数、重复取放等浪费的工作，故在劳动生产力及产品品质方面也很不理想。进行改善的要点；以“流线化”生产的技法来建立生产线，依据市场（当天生管计划）的需要量计算出目标的产距时间，然后再测定每一个工作站的加工时间与人力时间，根据这些资料，分析结果考虑生产线的平衡，同时对需改善之生产线所需要的机器设备数量掌握清楚之后，就依LEAN“流线化”的做法，将机器设备按照加工顺序，尽量靠拢过来。在每一个制程之间，弃去以往一筐一筐的物料传送方式，而改用L EAN里面所讲做一个、检查一个、立即传送到下一个制程的所谓“单件流动”的物流方式，以减少在制品数量，作业员的配置方式也改变了，弃去固定式的一个人一个制程的单能工方式，而改用以产距时间为基础，决定人员的配置，而形成能够操作多制程的多能工作业方式。除此之外，也改善了许多物料供应的流道，工具的改变等等有关IE方面的基本改善。改善后；经过上述的“流线化“方式改善五天后；劳动生产力提升了26.8%，库存量降低了63%，交期时间缩短了43%，品质不良率由原来的8%降为5%。综合而言；在工厂所追求的；P/Q/C/D方面在一周后均出现了戏剧性的提升。在无形成果方面；员工的整体观念也跟着提升，产品的整个生产状态更具透明化、且生产线的生产方式比以往的更具柔性化。到现在；从推行LEAN不到两年半，工厂的接单量由原40-60万到现在100-120万/月，增长率是原来的2倍。 LEAN是什么意思？ LEAN就是精益（实/简/细）生产的意思，也就是消除企业内部一切不必要的浪费，让企业达到精实状态。将企业进行精益化的手法有很多，其中最有代表性的是丰田生产方式（简称：TPS，其主要包含二大支柱；一为“及时生产方式”（Just-in-time），另一为“人”字边的自“动”化）。而上述之台资企业所用的就是TPS里面的“及时生产”（Just-in-time）方式之中，四大技法之一的流线化生产方式。 LEAN对我们实用吗？对于现在市场由过去的“卖方市场”转为“买方市场”的今天，消费者不管在品质、售价、以及交货期方面的要求是不断的在提高，而生产企业过去的“少样多样”的大单将会渐渐被“多样少量”的生产订单取代的情况下，在此，笔者不能说这种方法一定是最好的，但是通过几年自己亲身的实际参与及推动体会，可以肯定的说；要想提高企业本身的竟争力，这个生产方法确实很好！而且很实用！一定能帮助到您走向更美好末来！后语：笔者在此将所知浅学简略介绍，希望能对有心之人，在后续起到更多的帮助。同时更加的希望：国内制鞋企业面对越来越激烈的市场竟争，除了引进不同的先进设备的同时，更应多多引用国外的先进管理方法，对企业本身将会起到全方位的效果。
1.企业中层管理培训课程包括哪些内容
如果要全面了解管理学课程，那么我推荐你看下12Reads全系列（注意12Reads的书和课程其他平台没有卖的，只能从其官网）。
(1)直接培训成本：受训人员和受训人员的所有成本，如教师费用、学生交通住宿费、设备、教材等的总和。
(2)间接培训费用：企业支付的培训设计费、管理费、工资费、培训费等所有其他费用的总和。
1、培训需求分析：确定现有技能水平与员工期望状态之间的差距。
2、工作描述:收集数据的新工作和现在职位要求。
3、任务分析：明确培训工作要求，预测培训中的潜在困难。
4、培训内容的排序：学习内容或主题的编排。
5、描述培训目标：制定目标手册。
6、设计培训内容:根据培训目标建立培训项目和具体内容。
7、设计培训方法：根据培训项目的内容选择培训方法。
8、设计评价标准：选择评价工具，确定评价指标和评价标准。
9、测试验证：分析培训计划，找出其优缺点，并加以改进。
五、应注意的问题制定培训计划。
1、制定培训的总体目标；主要依据：
2、确定具体的项目目标,包括实施过程,时间跨度、阶段、步骤、方法和措施,要求和评价方法等。
3、培训资源的分配；根据优先次序分配培训资源。确保这些目标得到相应的人力、物力和财政资源的支持。
(1)培训投资与人力资源规划之间的平衡。
(2)企业的正常生产和培训项目的平衡。
(3)平衡员工培训需要和教师来源。
(4)员工培训与个人职业生涯规划的平衡。
(5)使培训项目与培训完成期限保持平衡。
在这里给你推荐一些，5S、目视管理、绩效管理、PMC运作管理、现场改善管理、三E卡管理、执行力提升管理、横向管控等，以上这些课程仅供参考，想要系统了解工厂管理培训课程可以参考朗欧的。
时下，市面上的各类企业管理培训课程及企业内训种类繁多，对于亟待实现能力提升的管理者个体及企业而言，如何从中选择，成了他们自我提升之路所面临的第一道难题。
这样的情景反复出现，我想，是因为大多数管理培训课程都太过功利了。大多数组织方唯一的目的就是要实现经济效益的最大化，根本或者说很少会花时间真正聚焦在课程质量本身上。
当然，笔者并不是要将所有的管理培训及企业内训课程一棒子打死，相信市面上也确有一些优秀的培训课程等待我们发现。但在这之前，我想，当下一次有人提高到管理培训课程时，我的建议仍然将会是：去读读12Reads系列的书吧！
4.制造业管理有哪些好的培训课程
制造业管理的培训课程有很多类型，以生产总监管理培训课程为例：
1、《生产现场问题分析与解决》
2、《现代生产运营管理与智能制造》
4、《卓越PMC生产计划与物料控制》
5、《制造业精益成本控制实战技法》
6、《TQM全面质量管理推行实务》
7、《TPM全面生产维护与效率提升管理》
8、《智能制造时代的信息技术应用》
9、《赢在执行力—从技术走向管理》
10、《新生代员工管理的策略和技巧》
11、《生产管理沙盘实战模拟训练》
5.一般企业管理培训课程包括哪些
此外，还有学位班和非学位班，学位班像MBAEMBA，非学位班像总裁研修班。如果是提升企业管理的某个模块，比如人力、财务、战略等，可以选择短期的针对性课程，如果想综合提升，可以考虑长期课程。
任何一种好的经营管理模式成功地导入和落地，都需要一个很长的过程，也需要专业咨询机构和顾问的辅导。至今为止，道成咨询服务超过了10000家企业的经营管理转型升级，为企业的利润提升、经营体系搭建、核心经营团队培育、贯通企业经营理念等方面作出了卓越贡献。
海航会计（专业会计培训学校）为您解答 1、管理者角色认知， 2、管理者应该具备的心态， 3、管理者应该掌握的管理技能， 4、管理者如何更具备领导力，
企业管理培训课程包括;意志培训、认知培训、技能培训、职业培训等。
意志培训的形式主要是军训，其目的是为了培养新人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。
军训的时间长短需要根据企业的实际情况给与确定，但最少一周，最多一个月为宜。时间太少，新员工还没进入状态就结束了，时间太长会造成员工的厌烦心理，再说企业的成本也会大幅增加。
职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等，培训的方式是集中培训，讲师根据企业实际情况，内外部均可。
企业培训课程主要是通过对员工提供培训，以便提升员工们的专业技能和专业知识，这也是企业经营者让员工参加企业培训的主要目的，因此实效性是优秀的企业培训课程的最为突出的特点。
每个企业的文化背景以及所需要应对的情况和问题都不尽相同，员工所需要剖析和处理的矛盾或问题也都有着巨大的差异。因此优秀的企业培训课程需要对他们提供有针对性的培训内容，让各个企业的员工能够针对企业当前面临的处境进行探析、钻研，找到处置问题的独到方法。
优秀的企业培训课程的第三个特点就是具备专业性，其能够为参与培训的员工提供与行业息息相关的知识和技能教育，让员工在其岗位上就能够学到与行业直接相关的知识，提高其行业素养，从而带动这个公司的整体素质，也许也会间接影响客户的评判，进而给企业赢得更多客户。
一个员工越了解公司的信息就越有利于开展工作。员工对公司的了解往往只局限在原来通过媒体了解的信息和在面试中由面试者介绍的信息。如果他们能够更多地了解公司的历史发展、公司业务、公司未来发展方向、竞争策略和目标等信息，一方面他们会增强荣誉感；另一方面，他们会明确自己努力的方向。
员工要想顺利地在公司中开展工作，必须要遵守相应的制度和流程。因此，在新员工培训中，要让员工了解公司、业务线的基本要求和操作守则，同时也需要掌握在本公司工作必须要用的各种工具、工作方法等，快速适应工作职位要求。
一个员工在意识上和行为上融入了公司的组织文化中，才意味着它真正加入了公司。每个公司都有自己独特的企业文化，员工必须首先要认同企业的使命和文化，他才能为公司做出比较大的贡献，他的努力方向与公司的发展方向才能保持一致。
做好招聘和培训的配合，使员工培训日期相对集中，这样才能保证一个培训班具有足够的人数。员工培训时间根据公司业务规模、复杂程度、培训体系完善度而定。一般不少于3天，跨国公司和国内大型企业，往往会安排1－3个月的时间，通过一段长时间的训练和引导，塑造员工对企业的忠诚度，完成员工对业务流程的了解和掌握。
所有的员工都应该参加员工培训。员工培训班应当按照职位、能力类别予以划分，根据不同的职位类别、能力级别划分培训班。理想的培训班人数是15—20人。这样做有助于新员工之间的交流，也便于他们提出问题并获得解答。
由人力资源部负责集中培训的内容有：介绍公司的发展历程、现状以及未来前景。介绍公司的组织机构、各部门的功能和业务范围、人员结构，公司的企业文化、核心价值观等。由各部门负责人实施的培训内容一般包括：部门职责介绍、工作汇报流程、岗位相关的基本技能与操作方法等。
除了组织线下培训，企业还可利用一些在线平台，比如企慧通培训考试系统，在系统内，建立员工入职培训流程，制作学习课程，达到一次开发，多次使用的效果，大幅提高培训效率。
9.工厂现场管理的培训课程有哪些
这里推荐一些，比如5S、目视管理、七大浪费、IE、精益主管或班组长TWI系列课程（工作发展、工作教导、工作改善、工作关系）、标准化作业、设备管理如TPM、物料管理、安全管理、品质管理等等，以上供参考。
目前来说，企业培训不仅仅注重员工职业技能的提升，很多方面的培训工作也都非常重要。以下的几个方面是盛世聚才培训公司给大家总结的：
1、员工的专业技能培训：员工专业技能一直都是广大企业最为关注的问题，很多企业在招聘中之所以重视工作经验往往也因为这方面需求。最初广大企业进行培训工作也走在针对员工职业技能的提升，所以这方面工作对于当前企业培训工作中问题并不是很大，企业需要注意的就是在培训各方面工作完善的同时避免顾此失彼的现象。
2、企业文化方面的培训：说道企业文化，很多人的观念中往往会闪过“空泛”一类的词汇，企业文化方面培训等工作确实存在一些空泛性，然而企业文化的重要性也不能够被忽视。具体来说，企业文化并非想象中那样空泛，实际上也有着非常重要的作用。好的企业文化能够促进企业的影响力，对于企业内员工的归属感等方面也会有很好的促进作用。那些举世瞩目的企业往往都会有其特色的企业文化。
3、长期发展方面：一个员工在一家企业工作时，一定要想方设法地呆得够久。这个呆得够久，不是叫你混日子，也不仅仅是说，一定要在哪一家企业里呆得够久，而是要在你说选择的行业里呆得够久。员工都是先选择行业，然后才选择企业的。当初选择这个行业时，我们的动机是什么？冲着什么要来做这行的？即使有一天我可以离开这个企业，但不可能离开这个行业。
以上就是当前企业管理培训工作内容选择方面的问题，这里提示企业的管理者注重这方面工作，切实有效的促进培训工作从而保障企业获得长远发展。
